Ainda faz sentido ter título de trabalho?

«Qual é a tua função?», perguntamos habitualmente. Mas com as mudanças rápidas do mercado de trabalho, faz sentido mudarmos os títulos ou até mesmo eliminá-los?

«O que fazes?» é provavelmente a pergunta que mais recebemos quando conhecemos alguém.

Quando somos adultos, perguntamos o nome da pessoa e o que é que ela faz da vida. Não perguntamos que idade tem, de onde vem, onde mora, quantos irmãos tem ou outras perguntas. É-nos mais importante perceber qual é o emprego da pessoa.

E sua resposta vai ditar muito a nossa reação e também o resto da conversa.

O nosso título no trabalho influencia assim tanto a nossa vida, o nosso sucesso?

Recentemente li um artigo que dava conta sobre este tema.

O artigo começava por causa de Elon Musk. Há umas semanas, Musk disse nas redes sociais que a sua empresa Tesla poderia deixar de ser pública, causando alguma confusão entre os investidores. Como tal tornou-se mentira, Musk foi acusado de um crime e saiu do Conselho de Executivos. Continua a ser CEO da empresa, mas este disse que era «um zé ninguém na Tesla».

O artigo da Quartz diz que os nomes dos cargos atualmente são fúteis e que são uma distração para a maioria dos colaboradores.

O artigo escrito por Lila MacLellan merece ser lido na íntegra e no original, aqui. Contudo, como expressava tão bem tantas ideias ligadas a Carreira e Trabalho, quis trazer esta discussão para o blog.

A autora refere as ideias de Roger Martin, especialista em gestão e estratégia e ex-Reitor da Rotman School of Management, da Universidade de Toronto. Para este, estamos a construir mal os trabalhos e portanto os nossos títulos também não são os mais indicados.

Martin esteve numa conferência em Nova Iorque e deu a ideia «vamo-nos livrar dos empregos e vamos dar às pessoas um portfólio de projetos».

Esta ideia pode ser inovadora ou arriscada, mas Martin vai mais longe.

Apesar do medo que as pessoas possam ter de os robôs substituirem, o especialista pergunta: «se pensarmos no que fazemos todos os dias, até mesmo quem está em cargos de liderança: as tarefas são mais ou menos iguais, todos os dias, durante semanas, meses ou anos, como é numa fábrica?».

A resposta é um redondo não. Considerando uma sociedade que tem cada vez mais serviços, e menos indústria ou agricultura, a grande maioria das pessoas não tem empregos estáticos. Quem trabalha em Marketing, Vendas, Desenvolvimento de Software são todos Project Managers de alguma forma, saltando de iniciativa em iniciativa. Alguns podem-se repetir anualmente e outros projetos podem nunca mais ocorrer de novo.

No fundo, o emprego da maioria de nós é tomar decisões, todos os dias.

No dito mundo Ocidental, existem milhares de pessoas em milhares de escritórios em milhares de cidades. Todas as empresas precisam de pessoas para o mesmo fim: tomar decisões. Tomamos decisões com dados analíticos e estatísticos. Utilizamos os e-mails e as apresentações em powerpoint para mostrar o nosso produto. E vamos todos para reuniões discutir como implementar o produto.

Se há décadas atrás o trabalho febril era o exemplo de emprego, agora essa analogia não faz sentido. Um determinado cargo não equivale a uma série de tarefas rotineiras e que são específicas daquela posição.

A revista Havard Business Review, a editora de um dos livros que mais gostei de ler nos últimos meses, mostra um exemplo de como não podemos fechar o emprego das pessoas num simples título:

Numa das multinacionais mais conhecidas do mundo, é contratada uma Assistant Brand Manager [em português, será uma assistente num departamento que trabalha uma marca de roupa ou cosmética ou um produto].

O trabalho dela é à partida fácil: sendo assistente, tem de dar apoio à chefe que de facto gere a marca.

Contudo, essa nova assistente vai perceber que o trabalho dela está sempre a mudar. Um mês está a trabalhar no Pricing e Desenvolvimento da Marca. Dois meses depois, está a tentar resolver alguns problemas com a exportação do artigo mais vendido da marca. Depois destes stresses, está umas semanas a ajudar nas operações diárias até que um dia a sua chefe entrega-lhe uma nova missão.

Em poucos meses, ela vai perceber que o seu emprego é uma série de projetos que começam e acabam, alguns em tempo conveniente e outros que aparecem de surpresa.

 

Após ler isto, soube que o meu trabalho – bem como o de muitos conhecidos meus – é assim.

Contudo, esta descrição de trabalho ainda não é reconhecido pela grande maioria das empresas.

Pegando no caso das multinacionais, estas contratam grandes massas de pessoas quando a empresa está a crescer, mas também despedem em massa quando há uma redução do cash-flow ou quando há uma mudança na estratégia de negócio.

A solução, crê-se, não é moldar as pessoas para serem freelancers, em que fazem projetos atrás de projetos mas com alguma instabilidade e precariedade que possam estar associadas.

A solução passa por gerir as coisas de outra forma.

O exemplo ilustrado pode ser encontrado em grandes empresas de consultoria. Temos colaboradores a full-time e que são colocados em projetos estratégicos após grande deliberação. Quanto a empresas pequenas, a estratégia passa por reter talento e formá-los para se tornarem cada vez melhores a gerir projectos, fazendo com que uma pequena empresa se torne melhor e mais lucrativa.

Há que também pensar toda a lógica de hierarquia e os novos títulos.

Atualmente, uma pessoa tem mais desafios quando sobe na hierarquia da empresa. A diferença entre um «junior», um «senior» e um «manager» é nos familiar. Pensamos que as diferenças estão no salário, na importância dentro da empresa, do conhecimento e skills que têm.

Mas, tal como estes títulos não ajudam a definir o valor que um colaborador acrescenta à empresa, a estratégia poderá não ser acumular títulos mas sim acumular projectos, em que melhoramos o nosso «ranking» na empresa ao lidarmos com projetos mais complexos e que implicam um processo de decisão mais ponderado. Quem tem projetos mais complexos e toma decisões mais importantes terá um melhor salário, naturalmente.

E esta lógica pode ajudar a aumentar a produtividade nas empresas? Sim.

Quando se dá um projeto ou iniciativa a alguém, é necessário dar-lhe directrizes e ferramentas para ser bem sucedido. E também lhes damos um fator determinante no sucesso dos projetos: liberdade.

Ao darmos liberdade aos colaboradores, cada pessoa vai querer dominar a sua área, podendo tomar decisões que se sintam confortáveis pois são entendidos na matéria. Ao passarmos essa responsabilidade, a empresa estará a criar líderes ou até mesmo artistas, ao terem a criatividade e o jogo de cintura para concluir com sucesso todo o tipo de projetos.

Esta visão de Martin tem vantagens mas também tem os seus desafios.

Na mesma conferência onde explicou a sua visão, Martin foi questionado se tal não iria criar caos nas empresas. Martin respondeu: «mas as empresas já operam no caos. Há muitas camadas, a comunicação não passa entre níveis e departamentos e a estratégia vai-se perdendo. Assim, a direcção executiva existe com o propósito de serem os capitães do caminho que a empresa vai percorrer. O Chief Operating Officer (O Director de Operações, por assim dizer) seria o responsável por definir os projetos a serem trabalhados, os orçamentos a serem discutidos e as pessoas que irão trabalhar em cada projetos. Esta pessoa teria de manter a sua liderança e também perceber os detalhes e particularidades de cada um destes cargos».

E o CEO, deixa de existir? Não, pois o CEO é apenas um Project Manager que lida com os projetos mais complexos, tais como Investimento de Capital, Gestão de Marca, Estratégia de Negócio.

Contudo, após a leitura deste artigo, fico a perguntar-me: seremos todos Project Managers?

Sim e não. Com a lógica de Martin, sim, cada vez mais as pessoas têm de evoluir para uma estratégia de gerir iniciativas e projetos, estando preparadas para manter as operações rotineiras do departamento em que se inserem mas também lidar com novos desafios. Sem essas novas iniciativas, podemos ficar todos à sombra da bananeira, não crescemos e, se não tivermos muito trabalho, não reclamamos para nós a responsabilidade de produzir (podendo levar assim à criação de cargos que ficam bem no papel mas na prática não são nada!).

Contudo, somos muito mais do que Project Managers. Somos seres pensantes, criativos e estrategas. A skill que mais nos vão pedir não é se sabemos responder a e-mails, mas sim, se temos o conhecimento e a experiência suficientes para tomar as decisões certas.

 

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